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鬥爭，有“罄竹難書”的意思。

但是企業經營怎麼能等得起董事會曠日持久的討論啊？宗慶後的個性更是不可能吃這一套。

於是幾個回合下來，達能發現宗慶後不再那麼勤地給董事會打報告了；董事會探聽了一下，發現宗慶後在張羅非常可樂的專案。

董事會是不同意娃哈哈做非常可樂的，理由是生產碳酸飲料有損娃哈哈的健康形象；當然更重要的原因是市場上存在可口可樂和百事可樂兩大巨頭，怎麼可能會有中國人生產的“可樂”站的住腳呢？簡直是開玩笑。

宗慶後通知達能董事會說：我堅持要做，我堅持要投資。

錢從哪兒來？咦，宗慶後竟然自己投錢做！

達娃合資，達能收購了娃哈哈九間廠裡的四間；還有五間廠是娃哈哈集團自己的，但是《合資合同》里約定娃哈哈集團不得從事與合資公司相競爭的業務——也就是說，不經達能許可，這五間廠生產經營飲料業務是違約的。

宗慶後鋌而走險利用非合資公司經營，不但不顧達能董事會的看法，不顧可能違約的風險，而且自行投入，負擔全部的風險。

達能的高管交頭接耳一番，最後決定道：隨他去吧。

達能是佔主動的，因為大不了免掉宗慶後，收回經營權罷了；甚至可以借娃哈哈中方違約事宜，協商取得合資公司更大的權益。

沒想到僅僅在半年後，非常可樂賺了。

這個時候年底到了，達能看看自己的財務報表，發現達能中國往總部方面報業績時，不是十分拿得出手。

十年：達娃恩怨（4）

宗慶後非常爽快，說：“我們中方只不過是在經營戰略上與貴方有些分歧，所以我們就自行作主了；本來合資時也講好的嘛，外方不干預經營，我應該說了算，對不對？現在掙了錢當然是大家的，貴方現在可以投資入股，參與進來分利潤。”

達能非常高興，從此以後不再插手經營事務，宗慶後終於得以從“鬥爭”中緩了一口氣。

宗慶後曾經把合資的十年總結為達能一步步放棄經營權、轉攻資本市場的過程。達能轉變的原因是無法理解中國市場，尤其是二線城市與農村市場。

煩惱：互利合作還是淪為棋子

雖然在企業經營上選擇了放手，但是達能併購與擴張的步伐並沒有減速，法籍華人秦鵬作為達能中國區總裁上任了。

秦鵬是宗慶後的頂頭上司，兩人合作時間非常長，相處非常融洽。多年來宗慶後煙不離手，在達能高層會議中，秦鵬就坐在宗慶後旁邊，隨時遞煙點火，自然而然，毫無做作。

戲劇性的是，儘管秦鵬是宗慶後個人關係最好的夥伴，同時卻也是娃哈哈企業經營中最棘手的敵人。

2000年，由秦鵬經手，達能全資收購了樂百氏。樂百氏是娃哈哈最主要的競爭對手：在飲用水市場，樂百氏與娃哈哈在中國市場上兩分天下，各自風光無限。所有的成年人都有印象，在2000年以前，娃哈哈與樂百氏在大小超市、百貨公司、小賣部的貨架上總會同時出現，而且當時幾乎僅有這兩種瓶裝水。

達能同時收購兩家飲用水企業，是意圖壟斷，獲取超額利潤。但是宗慶後不合作，不肯為壟斷做嫁衣：於是娃哈哈與樂百氏繼續競爭。

而樂百氏是達能的“親兒子”，自此娃哈哈處境堪憂。

2003年，首次在中國市場上出現的運動飲料——“脈動”由樂百氏獲准生產。時值“非典”，“脈動”短期內佔領了市場；等到一年以後，娃哈哈才獲准生產“啟用”，比脈動便宜一毛錢，贗品似的擺在神氣的脈動旁邊。

最可怕的是直接的競爭。

秦鵬對樂百氏的支援甚至達到了壓制娃哈哈的程