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，為曹國偉從2004年起集CFO、COO於一身並在之後擔任CEO做了很深的鋪墊。儘管不是新浪創始人，但實際上乾的事卻和創始人差不多。

曹國偉與前任CEO的不同點恰恰在此。公司控制權的關鍵在現場的把控上。就憑這一條，他說話就很有底氣：“沒有一個人比我對新浪業務懂得更透徹；對各條業務線的整體運作，沒有人能夠接近我。”所謂地頭力，意味著在當下的現場無止境的變化和突破。如果CEO對關鍵現場不熟悉，對公司的戰略把控就會出問題。曹國偉之所以能設計出團隊掌控18％股權的橋段，是因為他嫻熟資本運作，並對新浪業務以及各條業務線的整體運作把握得透徹。

通常，CEO們會滿足於對公司已經發生的事的記錄資訊掌控，他們諳熟財務維度的資料和無量維度的實體資料，卻唯獨對公司關鍵現場比較隔膜。而關鍵現場卻充斥著變化萬端的能量，在那裡，因著人的顯能與潛能的互動作用，往往成就無數奇蹟。曹國偉正有著極強的現場把控能力，他知道，那裡有公司生命交關的地頭力。曹國偉秉承“你有把握的時候再出手，出手的時候就必須完成”的做法，穩紮穩打，有著超乎尋常的堅韌和果斷。正是基於曹國偉對公司戰略的正確把控和對股權融資的靈活運用，“新浪魔咒”被成功破解。

六、案例分析

當在資本市場上公開上市使企業成為公眾公司，成為絕大多數企業所有者的夙願，一個爭論不休的問題也一直困擾著企業所有者，即成為公眾公司之後企業所有權的分散以及企業所有權和經營權分離之後產生的代理成本問題。一方面，成熟的企業上市成為公眾公司之後，資本的進入導致企業股權的稀釋和分散，極易導致企業的管理層形成強勢的內部控制而獨立於企業所有者，造成巨大的代理成本；另一方面，初創企業為了能夠獲得外部資金的注入，只得以股權換資金助力企業的發展，從而導致初創者逐步喪失對企業的絕對控制甚至是相對控制，因而成為企業初創者實踐自己的創業夢想和人生價值的一大障礙。這個問題的存在使得初創企業的管理層不斷尋求破解之法，尋求對企業所有權的聚攏和迴歸。管理層收購便在這種背景下應運而生，為管理層尋求企業控制權提供了途徑。

新浪的MBO正是源自初創企業在尋求企業快速發展的過程中積極引入外部資本從而導致管理層逐步喪失了對企業的控制力，企業的發展戰略、市場定位、核心業務已經不再受控於企業的初始創業團隊，而由外部資本把控，這使得新浪在發展過程中，管理層不能完全實踐初設的發展目標，而疲於平衡資本各方的利益訴求和因應由於股權過度分散導致的外來資本的襲擊。正是深刻認識到這一點，新浪管理層不斷嘗試回購企業的股權，逐步增強對企業的控制，這一目標在2009年將近年末的時候成為現實，儘管時任新浪CEO的曹國偉並非新浪的初創者，但是作為在新浪成長起來並且對新浪的發展壯大起到極大作用的管理者，曹國偉感受到來自外部資本的覬覦壓力一點不小於任何一位初創者。

在新浪的MBO過程中，我們可以看到曹國偉嫻熟的資本技巧能力和對企業重大決策的掌控能力，他放棄了通行的依靠舉債進行收購的慣例，而是將收購資本一分為三，以相對對等的比例在參與收購的管理層、機構投資者和銀行之間進行分配，而且獲得3家機構投資者共同出資，其獲得的全部股權只佔新浪投資控股的1/3，而銀行借款更是在1年之後便償還本息，從而使得管理層獲得新浪控股近2/3的控股權，形成絕對控股。而在新浪控股全部股本的設計上，也顯現了曹國偉的過人之處，總計億美元的資本收購近560萬股新浪股票，連同之前持有的股票，管理層獲得股票總數將達到新浪發行股份的18％，這一比例足以讓新浪重回管理層所有。