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解散合資公司。可沒過十天，又著急地給我打電話，讓我撤訴。為什麼呢？

原來達能也害怕宗慶後走這一著棋，於是就在媒體上炮製了一篇報道，“披露”宗慶後要著手解散公司。其實這是達能在打預防針呢。達能希望穩住宗慶後，等到斯德哥爾摩仲裁。國內的仲裁庭也問宗慶後的律師：“有這麼回事嗎？”律師趕緊辯稱：“沒有！沒有！”書包　網　。　想看書來

解散之訴奠定分家價款（2）

於是，仲裁庭就對娃哈哈一方說：“希望在仲裁程式進行當中，你們能夠儘量保持現狀，不要擴大事態。”斯德哥爾摩仲裁至少要排期到2009年元月才能開庭，所以仲裁庭要求當事人不要採取新的措施，保持現狀，等待裁決——仲裁庭擔心宗慶後把合資公司弄成一個空殼。

宗慶後也在算賬：如果能在斯德哥爾摩仲裁得勝，就相當於在國際上做了一次免費廣告。他希望獲得這次廣告機會，因而選擇配合仲裁庭。他十萬火急地找到我，說要打勝斯德哥爾摩戰役。他要全世界都知道娃哈哈沒有錯；而且，光有國內的判決還不夠有說服力，他需要斯德哥爾摩的裁決，一解心頭之恨，徹底揚眉吐氣。

對此，我持不同意見，不要跟達能、仲裁庭那麼認真。仲裁庭不是救世主，也不是神仙皇帝。作為事後救濟、第三方救濟，仲裁與訴訟治不得病，也救不得命，只能是打消耗。敗訴的一方要賠錢，勝訴的一方若因為要應付仲裁、訴訟耽誤了經營，也可能得不償失。

2008年7月26日，大成律師事務所杭州分所舉行開業儀式，我帶去了一幅字去了杭州，找宗慶後懇談。——我是大成所免費的“題詞家”，我的作品曾由人民大會堂收藏，而大成北京總部與所有分所辦公室最顯著的位置，都掛著我的作品。

我跟宗慶後說：“宗總，我有三句話。第一句，做人要爭氣，做企業要圖實惠。您可以從直覺出發做市場決策，但是您不能從自我感覺的角度出發做經營決策。第二句，我不迷信，但是我相信‘人無千日好’，趁著現在勢高，順風順水的事情都應該做完。第三句，解散之訴是斯德哥爾摩仲裁的補充，本身不影響經營的現狀。更何況，判決完了也需要您申請執行才會對經營造成實質影響，所以與仲裁沒有任何衝突。仲裁結果只能認定非合資公司的利潤是否合法，到時候你還得跟達能談，因為你沒有清算的依據。如果有了解散之訴的依據，你與達能談判時多讓一個億，達能賺一個億，多讓兩個億，達能賺兩個億，清清楚楚，這樣和解期間可以提前。你必須透過訴訟給達能一個準數，好讓達能的高層決策時有依據。所以，解散之訴應該繼續。”

苦口婆心地說了半天，宗慶後還在猶豫，我跟宗慶後撇清說：“宗總您好好考慮，律師費您已經付了，案子已經立了，我不怕您要回去。我的建議非常客觀。”其實我還有一句話憋在肚子裡沒有說：會哭的孩子有奶吃，當事人解決問題的態度越積極，第三方裁判者越要充分地考慮到該當事人的利益。

不需要太多的考慮，我們需要把握的是訴訟的時機。如果在此之前達能接受和解，和解價碼會比淨資產略高——達能還要考慮解散之訴中的評估費用、訴訟費用、律師費用等，因此，略高於淨資產，達能就應滿意，比如數額在50…60億左右。

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達能戰略全景揭秘及點評（1）

宗慶後與娃哈哈對陣達能，是任何演習都不可能模擬的。如果對達娃之爭有個公正的評價，應該說達娃之爭是歷史的產物，是中國崛起過程中必然的一幕。

達能這種典型的併購擴張策略的最終得失，為中國大地上正方興未艾併購潮提供了一個案例研究的樣板；娃哈哈在企業擴張與糾紛處理中的雙重勝利，響亮地回擊