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薩科奇斡旋的重頭戲草草收場。不知道達能回過頭去是怎麼糊弄薩科奇的，也不知道薩科奇明白不明白，高興不高興，會不會恨達能把他涮了。

輿論戰——達能的敗招

達娃之爭開始後，達能口水戰三個可圈可點的成功，第一個是4…11謊言，第二個是個稅案，第三個就是美國稅案…綠卡門。但是4…11謊言冒了巨大的風險，個稅案可能歸罪於自身，而綠卡門，雖然讓宗慶後難以反擊，但是對達能的戰略利益沒有絲毫的助益。

沒有法律“硬實力”的支援，一切的“公關傑作”都是“紙老虎”，而且將會引起負面的乘數效應。輿論戰不單純只是請請記者，在媒體上發發軟文而已。輿論戰需要達能不斷地炮製新的“猛料”，新的訴訟、新的宣告，激化的矛盾、擴大的戰局、惡化的影響。

首先要說的是達能貿然發動的輿論戰完全是神經過敏。《經濟參考報》不過是一篇相當沒有深度、並且失實的報道；以宗慶後的務實作風，他絕不是在“公關”上白下力氣的老闆。《宗慶後後悔了》本不是一篇有影響的報道，全賴達能再接再厲地“公關“，使達娃之爭終於有了無比巨大的影響。

而娃哈哈並非上市公司，而是鐵桶一塊的“家長式管理”的軍團企業，業績受外界輿論影響不大，不管輿論怎樣熱炒，不會傷害到產品的形象，不會傷害到銷售渠道，企業能夠正常發展；而對於達能這間公眾公司來講，公眾心理的任何波動，都會給企業帶來直接的致命打擊。

公眾公司注重公關正是由於其面對輿論的脆弱性。對於上市公司，負面新聞會使企業喪失股民的支援。我們都知道上市公司都是有一個市盈率的，即企業創造一塊錢的價值，在股市上可以反映為十幾塊錢，美國甚至達到三十塊錢，宏觀失調的時候不知道要達到多少錢。也就是說，股市天然有泡沫，因為它買的是企業“未來的價值”。因此金融家說，“玩的就是信心”。於是企業出了問題，跑的不但是顧客，還有股東。“官司”作為高風險的行為，叫做信心殺手毫不為過。

另外如果跨國公司出現醜聞，或者財務上的危機，公司賴以維繫團隊的“企業文化”就受到重大的挑戰。企業如果人心離散，就應了中國一句古話，叫做“禍起蕭牆”，高度發達、文明的王朝從外部無法攻破，而往往折於內亂。

儘管達能明白這些道理——但它不知怎麼的熱血上頭，緊急佈署了以下策略：

達能戰略全景揭秘及點評（5）

1、趕緊請了公關公司，公關公司出主意，應該樹立“守法”的公眾形象，結合宗慶後“竊取國有資產”的行為，把宗慶後的“民族品牌”打掉；——成功了！達能可沒想一想，當眾打宗慶後耳光，還能談嗎？達能更沒想一想，當媒體攻勢向全世界人民叫囂“中國沒有契約，中國投資高風險”的時候，中國政府難道能同情他嗎？

2、達能對媒體說“我們想和解，我們尊重中國的品牌”。這是跨國公司非常奇怪的錯誤，一邊說好聽話，一邊爭“人”，爭“隊伍”，結果又被娃哈哈捅出來，一次次在拿手的公關上遭遇失敗。

3、達能在輿論中形象強硬，咄咄逼人。身處有巨大影響的達娃之爭之中，達能四處放狂言，範易謀說“那個人，他的餘生將要在訴訟中度過”；全球總裁小里布聲稱“不滿足於修修補補，要徹底解決”娃哈哈事件；直到泥足深陷的最後——2008年5月份——還在放話“要體面地退出娃哈哈”。

4、嚴厲的法律手段變成了表演，缺乏慎重決策。為了有猛料，達能起訴了宗慶後的家人，娃哈哈的供應商，而且——前面說過——見過什麼招數都要反咬，宗慶後提起商標確權仲裁，達能就非得去告國家商標局，然後撤訴了；宗慶後訴秦鵬董事競業禁止，達能就把宗慶