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後“競業禁止”從斯德哥爾摩挪到中國來打；然後，乾脆把訴非合資公司同業競爭爭議也從斯德哥爾摩搬到中國法院了。

——據媒體報道，達能訴訟費用已經突破6000萬歐元；而大量的重複起訴，不只是浪費資源而已，而且國內訴訟將使斯德哥爾摩仲裁被虛置。

輿論戰招致娃哈哈的反擊，於是繼4…11公關案之後，宗慶後提起了商標轉讓無效的仲裁，在瀋陽起訴了秦鵬；繼達能起訴宗慶後妻子女兒之後，宗慶後辭職，合資公司虧損；繼曝光宗慶後個稅案…綠卡門之後，達能的轉移利潤，秦鵬偷漏個稅問題被舉報並曝光。

——達能率先揭人老底，結果導致危及本企業生命的稅案被舉報並立案。

而娃哈哈呢，則完全地借到了達能重金公關的東風，在逐步的反擊中，樹立了娃哈哈、宗慶後的正面形象，而宗慶後作為絕無僅有的一個獲得如此大手筆營銷的中國企業家，成為中國民營企業、民營企業家的品牌代表。

誰動了達能的乳酪

作為有經驗的跨國公司，達能的風險控制制度都是健全的。達能失誤只能在執行層面找原因，我把這個叫做投資者的“懶惰”：是指懶得想，或者想到了也懶得做，行動力不夠強，警惕性不夠高。

——懶惰的投資者比比皆是，無論是經營還是競爭，出了問題至少有百分之八十的原因在懶惰上，就像《誰動了我的乳酪》裡的那兩個坐享其成，無視風險的人類。

對於宗慶後的“不合作”，達能管理層早有警覺。如果娃哈哈業績差或者不穩定，達能也會把精力多放過來一些；但是業績良好而穩定，使得在達娃之爭馬上就是爆發的前一刻，全球總裁還在說“為什麼要控制宗慶後呢？我們自己管理的樂百氏並不好啊。”小里布扮演了一個吸毒者的角色：因為宗慶後是掙錢的，沒有了宗慶後相當於沒有了娃哈哈，於是小里布採取了懷柔政策。但達能懷柔政策又不徹底，範易謀的傲慢成了合作終結最直接的導火索。我也將這個歸結為懶惰：沒有用心經營合作關係，積極地溝通；甚至連團隊決策的程式也免了。

達能內外的溝通與協調問題多多。

部門與人員都沒有達成一致，各行其是：公關公司管公關，範易謀管權力鬥爭，秦鵬被冷凍，非常不認同範易謀的方案。就我所觀察到的現象：達能的律師團隊與達能的經營結合的也非常不緊密，這在上文庭審雜記中就可窺見一斑。

內部管理機制的失靈更給了達能致命一擊。

達能法律風險控制系統完全失靈：管理層不關注中國政策變化、任商標轉讓無效的達摩克利斯之劍在頭頂懸十年，這是可怕的錯誤；再如秦鵬等人的董事兼職行為，都是違背法律的；但是長期以來達能就這樣放任了風險。

而且在某些方面，達能的本土化程度令人吃驚：董事競業禁止問題訴諸公堂，達能竟然向全國人民宣稱，達能沒有錯，許多中國企業都是這麼幹的——簡直今人哭笑不得：經營搞不好，不知專學哪門子歪門邪道。

在合同審查方面，各相關部門或者缺乏會商機制，或者疏忽大意，在重大檔案的審查上技術不過關，與經營脫節，引致了直接損失：例如對關聯公司的“代加工”或者“關聯交易”的利潤沒做約定。

糾紛開始後，範易謀脾氣火爆，爭功心切，對形勢的判斷卻出現了錯誤；公關公司全方位的公關手段火上澆油，無所不用；秦鵬被擱置，但必須在旁出謀劃策。

綜合一年之間事件的演變，大家可以發現，單一媒體的報道在公眾中影響並不大，再者也不是宗慶後故意發難：企業尚正常經營，無論經營與品牌上，都沒有造成損失。反倒是公司經營者與股東鬥爭時間拖長的話，對經營的損失是確定的。

因此達能的秦鵬