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少宗都還沒有想清楚，說不清雅賓回到國內到底是堅持以專一的羽絨服形象，還是以一個綜合的形象出現。

楊少宗的選擇是前者，張鼎光倒是偏向於後者，可也不敢違背楊少宗的想法，暫時就先不急於決定。

旗紡集團歸根結底還是要以〖日〗本迅銷公司為標杆，但要考慮〖中〗國的國情，純粹抄襲也是沒有前途的，所以，楊少宗和張鼎光的共同選擇是設立兩種銷售渠道，一種是單一品牌的專賣店，各個品牌公司抓著旗艦店，然後透過招商的方式吸引加盟店，另一種是直接拿下黃金地段的服裝商場，既出售自己的品牌，也出售其他服裝公司的品牌。

楊少宗還想搞發電廠和銀行產業，上手就要搞一個兩臺30萬機組的旗山發電廠，理由是旗山發展太快，電力供應緊張，銀行產業不好進，國內股份制商業銀行的道路都在mō索中，第一批的商業股份制銀行雖然已經浮出水面，比如說福建興業銀行…但要再批幾家是比較難。

楊少宗入手試水的方式是成立〖中〗國旗山農業合作信用社，掛靠在淮海農業合作信用社，採取雙方各持股一半的方式運營。

這兩件事情基本都能批，因為李兆棠正在積極的為旗山遊說幾位非常關鍵的省委領導。

楊少宗不是真的會搞事，而是太會搞事，楊少宗將中旗資產管理公司的大旗拉起來，打著參與〖中〗國國營企業改革和社會主義共同富裕建設的大旗，不僅將李兆棠拉到中旗資產管理公司擔任總顧問，還透過李兆棠將厲以寧、張維迎、胡鞍鋼幾位重量級的經濟學專家請過來擔任監理。

這個時候國內還不流行“獨立董事”這種東西，所以，楊少宗啟用了“監理”這個更容易理解的詞，也就負責監察中旗資產管理公司，防止集體資產的流失，同時幫助中旗資產管理公司更好的運營，出謀劃…

策。

在此基礎上，從〖日〗本留學歸來的華康盛還編寫了一套企業管理培訓教程，將旗山本地企業流行的責任管理體系理論化、系統化，同時引入松下、豐田等〖日〗本頂尖企業的管理思想，提出責任、質量和終身聘用制的三大管理理念。

在這份名為《旗山責任管理體系》的企業培訓教程中，華康盛和楊少宗、楊建林等人商議著，將核心競爭力、執行力、標杆企業、企業文化、國際質量管理體系等新時代的企業因素都第一次的在國內提出來。

以此為基礎和理論，旗山在1990年的下半年才終於拉開對外兼併的大幕，開始將上半年的拉椐式談判陸續轉化為豐收的果實，在華東地區對食品、紡織、化工、製藥、電纜、水泥、輪胎展開大面積的收購。

除了部分必須要收購，或者是已經談結束的國營企業外，在對每一家國營企業、鄉鎮企業進行收購前，華康盛就會帶領一個企改小組前去調查實際的情況，對目標企業進行盤查mō底，查清楚對方的財務狀況、裝置、人員水平、管理水平等各方面的問題，保證中旗公司實際上都是在收購一些真正有價值的優質國營企業，只是對方有著暫時xìng的困難而已。

收購之後，中旗資產管理公司就會按照自己的模式進行股份制改革，或者是直接進行重組，再進行強制的整改培訓，按照中旗人已經慣用的也真正符合國情的責任管理體系去改造整個企業。

在這個時期，旗珍集團先後完成了對醬油、醋、食用油等傳統產業的併購，只是在味精領域，大家的爭論比較大，關鍵在於味精的汙染問題太嚴重，楊少宗和華康盛都堅信在國家環境保護法已經頒佈後，這個問題遲早會影響到旗珍集團的發展。

考慮旗珍集團旗下旗牌公司的目標是一家“亞太廚房美味專家”的定位，味精類的產品實在是不得不上，只好收購了豫省的一家中型味精廠，象徵xìng的從