第347章 商業地產(第2/2頁)
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列調整。
首先，為商業地產業務設定恰當的戰略目標。
一家正在從住宅開發轉型商業地產開發與運營的企業發現，轉型之後過去的戰略衡量體系不再使用，過去常用的\"資產週轉率\"似乎不再準確，因為商業持有經營短期內可能造成資產週轉率降低，但是若考慮到長遠股東收益則可能恰恰是正確的選擇。
說到這裡，房德佑忽然間張大了嘴巴，蕭進說到他心裡去了。
股東，整個滕頭村都是自己公司的股東，早先自己經營著公司，實際上是為整個滕頭村在做公司，這些年村民們越來越注重短期效益，什麼賺錢就要搞什麼，剛才蕭進講得就是這個道理，要拉長線，他必須要說服好村民們。
再一個，如何建立適用於商業地產業務特點的戰略衡量新模式呢？
蕭進說，大多數的住宅地產企業常用“區域-產品-價值鏈”來描述自己的戰略，他建議房德佑在業務轉型的時候，要在舊有的戰略描述體系基礎上針對商業地產的特點進行調整，設定適合商業地產特色的戰略目標，並設定恰當的衡量標準。
而且，關鍵的是要實現商業地產開發運營的資金鍊閉合，根據自身特點找到一條適當的商業地產資金鍊路徑。
在商業地產開發環節，最重要的資金問題是提高週轉率並籌備足夠的開發資金以實現快速滾動發展！
那位首富的成功經驗就是從成本和資金來源兩方面想辦法，他的土地和建築安裝成本均低於行業平均水平，且其注重透過多渠道解決開發資金來源，主要包括住宅和部分商鋪銷售、成熟商業物業租賃、商業物業抵押貸款、自有資金、其他貸款等。
也有企業則是依託實力雄厚的後盾在短期內實現商業地產業務佈局快速擴大，但顯然這類企業的短期投資回報率要求不如民營企業迫切，更傾向於追求安全穩定的較高回報，並不是適合房德佑。
解決運營資金，特別是初始運營階段的資金問題，有的成功者是成立專門基金解決物業運營各階段的基金問題。
既然提到了這裡，看著房德佑不斷的點頭，蕭進知道，是時候展現出自己的能力了，不就是弄錢嘛，我可就是搞金融的。
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